Manager ควรรีวิวงานแค่ไหนจึงจะได้ผลลัพธ์ดีที่สุด? Task-Relevant Maturity มีคำตอบ

เชื่อว่าหนึ่งในปัญหาสุดคลาสสิคของ manager มือใหม่ คือการ “หาความพอดี” ในการทำงานร่วมกับทีม ว่าเมื่อไรควรจะให้อิสระในการคิด ในการลองผิดลองถูก ในการเรียนรู้ และเมื่อไรควรจะอยู่ใน mode จับมือทำ เพื่อให้เกิดข้อผิดพลาดน้อยที่สุดและงานเสร็จไวที่สุด

ที่สำคัญกว่านั้น...มีการบริหารสไตล์ไหนมั้ย ที่ได้ผลลัพธ์ดีที่สุดเสมอ?

ในบทความนี้จะพาไปรู้จักแนวคิด Task-Relevant Maturity จากหนังสือ High Output Management ซึ่งถือเป็นคัมภีร์ด้าน management เลยก็ว่าได้

High Output Management และ Andy Grove

ตลอดการทำงานกว่า 10 ปี ทั้งใน startups/high-growth companies และจากที่อ่านด้าน business/management มา High Output Management ถือว่าเป็นหนังสือที่มีความกลมกล่อม โดยมีหลักการกำลังพอดี และที่สำคัญคือมีการเล่าสถานการณ์พร้อมยกตัวอย่างการประยุกต์ใช้ เรียกได้ว่าเหมาะกับ manager มือใหม่จากหลากหลาย background เป็นหนังสือที่อ่านไป ปรับใช้ในงานไปได้ในทันที แม้ว่าหนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกตั้งแต่ปี ค.ศ. 1983 แล้วก็ตาม

ซึ่งความมหัศจรรย์ของหนังสือถูกกลั่นออกมาจากประสบการณ์การบริหาร Intel นับสิบๆ ปีของ Andrew S. Grove หรือที่ในวงการ tech เรียกกันว่า Andy Grove อดีต Chairman/CEO ของ Intel ผู้ซึ่งนำบริษัทให้รอดพ้นความตายจากที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นเจ้าตลาดในธุรกิจผลิต RAM แต่โดนคู่แข่งจากญี่ปุ่นตัดราคาอย่างหนัก จน transform กลายมาเป็นผู้นำในตลาดผลิต CPU อย่างที่หลายคนอาจจะคุ้นเคยกัน (ใช่ครับ! หลายคนคงโตมาด้วยภาพจำที่ว่า Intel เป็นแบรนด์ CPU ซึ่งผู้เขียนก็เพิ่งรู้จากหนังสือเล่มนี้เช่นกัน)

เอาล่ะครับ หลังจากอารัมภบทมาซะยาว เข้าเนื้อหากันเลยดีกว่า...

Task-Relevant Maturity “ความเชี่ยวชาญเฉพาะงาน”

Manager มือใหม่หลายคน อาจจะเลือกว่าจะรีวิวงานมากน้อยตาม “ความเก๋าของสมาชิกทีม” ที่รับผิดชอบงานชิ้นนั้นๆ เช่น ถ้าเป็นลูกน้องคนโปรดที่ทำงานด้วยกันมาหลายปี ก็อาจจะไม่รีวิวเลย แค่เล่าโจทย์ภาพกว้างว่าทำไมต้องทำงานนี้ หลังจากนั้นให้อิสระในการทำงานเต็มที่ ทำเสร็จค่อยมาบอกก็ได้ว่าผลเป็นยังไง แต่หากเป็นพนักงานใหม่ หรือพนักงานที่ปกติจะหลุดนู่นนิดนี่หน่อย manager ก็อาจจะขอรีวิวละเอียด หรือถึงขั้นจับมือทำ ลงรายละเอียดว่าให้ทำอะไรเมื่อไร ซึ่งเชื่อว่า manager หลายคน ทุกวันนี้ก็ยังใช้วิธีประมาณนี้อยู่

Andy Grove มองว่าการตัดสินใจรีวิวงานจากความเก๋าของพนักงานนี้เป็นวิธีที่ผิด ❌ ❌ ❌

ทั้งนี้เขาได้เสนอว่าวิธีที่ดีกว่าคือการตัดสินด้วย Task-Relevant Maturity (ผู้เขียนจะขออนุญาตแปลว่า “ความเชี่ยวชาญเฉพาะงาน”) ของผู้ที่รับผิดชอบงานหนึ่งๆ จะเป็นส่วนผสมระหว่าง ความหิวกระหาย (achievement orientation) ความพร้อมที่จะรับผิดชอบ (readiness to take responsibility) รวมไปถึงประสบการณ์และองค์ความรู้ (education, training, and experience) ในเรื่องนั้นๆ

ใช่แล้วครับ Andy Grove มองว่า ไม่ว่าทีมของคุณคนนั้นจะเก๋าขนาดไหน หากต้องทำงานประเภทใหม่ หรืออยู่ใน environment ใหม่ๆ เป็นครั้งแรกๆ คุณในฐานะ manager ก็ควรปรับ mode กลับมารีวิวละเอียด หรือจับมือทำมากกว่าปกตินั่นเอง

ตัวอย่างในหนังสือที่ฟังแล้วเห็นภาพก็คือหากคุณเป็นย้าย Sales Manager ขั้นเทพที่ปกติวิ่งหาลูกค้าและปีๆ นึงปิดดีลได้เองเป็นร้อยๆ พันๆ ดีล มาเป็น Plant Manager ที่คุมการผลิตในโรงงานแทน โดยให้ complexity หรือ scale ของงานพอๆ กัน แน่นอนว่าทุกคนคงพอจะเดากันได้ว่า Manager รายนี้ต้องรู้สึกตัวแตกเป็นแน่ โดยเหตุผลที่เขาตัวแตกไม่ใช่เพราะ Personal Maturity (ขออนุญาตแปลว่า “วุฒิภาวะ/ไหวพริบ/ความเก๋าส่วนบุคคล”) ลดลง หากแต่เป็นเพราะ Task-Relevant Maturity หรือ “ความเชี่ยวชาญเฉพาะงาน” ที่ลดลงต่างหาก นั่นก็คือ Manager ที่ช่ำชองงานนึงยังไม่มีประสบการณ์หรือีความรู้ที่เพียงพอในการคุมงานใหม่ (งานผลิต) โดยไม่ได้รับคำแนะนำอย่างใกล้ชิดนั่นเอง

ซึ่งในหนังสือมีสรุปวิธีการบริหารที่มีประสิทธิภาพสูงสุด สำหรับ Task-Relevant Maturity ในแต่ละระดับของสมาชิกทีมไว้ดังนี้

แรกเริ่มตอน Task-Relevant Maturity ยังต่ำอยู่ manager ควรสั่งงานแบบให้รายละเอียดงานครบๆ เน้นสั่งเป็นงานๆ หรือทำงานแบบ task-oriented บอกทั้งว่าต้องทำอะไร (what) ทำเมื่อไร (when) ทำอย่างไร (how) โดยไม่ต้องเผื่อไว้ให้ลองผิดลองถูก

พอทีมเริ่มคล่องขึ้นในงานนั้นๆ วิธีการบริหารที่มีประสิทธิภาพ manager ควรจะลดการเข้าไปก้าวก่ายในเนื้องาน แต่หันมาใส่ใจคนแทนหรือทำงานแบบ individual-oriented เน้นการสื่อสาร เน้นการ support เน้นการให้กำลังใจ เพราะทีมรู้งานอยู่พอสมควรแล้ว ไม่ได้ต้องให้จับมือทำเหมือนก่อน

สุดท้าย พอทีมเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นๆ manager ควรถอยออกมาให้ห่าง มีหน้าที่แค่ช่วย kickoff และ align เป้าหมาย ที่เหลือทำหน้าที่แค่ monitor งานว่าผลลัพธ์ออกมาดีก็เพียงพอแล้ว

อย่างไรก็ดี ต้องย้ำเตือนกันอีกทีว่าไม่ว่าทีมเราจะเก่งแค่ไหน การ monitor ผลลัพธ์นั้นยังจำเป็นเสมอโดย Andy Grove ได้ทิ้งท้ายไว้อย่างคมคายว่า

“The presence or absence of monitoring, as we’ve said before, is the difference between a supervisor’s delegating a task and abdicating it.”

แปลโดยสรุปว่า การ monitor หรือไม่ monitor งานของทีมนั้น เป็นเส้นบางๆ ระหว่างการให้ทีมทำงานแทน (delegating) กับการละเลยหน้าที่ (abdicating) นั่นเอง